团队精神
以一当十并不难·难的是以十当一
单打独斗的时代已经过去，我们需要一个高效的团队
第一部分 缺乏“团队精神”的群体不过是乌合之众
1、为什么人多力量却不一定大
汪中求先生强调“细节决定成败”
第一，是公平因素，程序上的公平和结果上的公平。如果程序上不公平，那么就会导致秩序混乱。如果不注重程序公平，而只追求结果上的公平，其结果恐怕会导致分配上的大锅饭
第二，是绩效的评估方法。
第三，是人际关系。
团队一定要创造一种和谐的人际关系氛围，使团队成员可以在简单的人际关系中，轻松而又全力以赴地进行工作。
一个人没有团队精神将难成大事；一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙；一个民族如果没有团队精神也将难以强大。
2、以一当十并不难，难的是以十当一
团队协作模式对个人的素质有较高的要求，成员除了应具备优秀的专业知识以外，还要有优秀的团体合作能力，有时甚至比成员的专业知识更加重要。
一个人靠一种精神力量生存和发展，因他的理念决定他的生存状态。一家企业也是如此；无数人的个人精神，融合成一种共同的团队精神；这是一家企业兴旺的开始。
3、时代需要英雄，更需要伟大的团队
伟大的篮球之神迈克尔·乔丹曾说过一句名言：“一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。”
章先生说：“联想与麦当劳在人力资源上的差别主要体现在领导团队建设、干部选拔、培训机制、人员激励四个方面。”
一个人活着是要有一点精神的，一家企业的生存和发展也是需要精神力量的。
人的价值高于物的价值，共同价值高于个体价值，共同协作的价值高于独立单干的价值，社会价值高于利润价值。
一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得列好。
4、雁行千里排成行，团结协作齐飞翔
团队行动的速度有多快，并不是取决于团队中走得最快的那个人，而是走得最慢的那个人。正如我们所熟知的“木桶原理”一样，一个木桶的容量多少是由木桶中最短的那快木板的长度决定的。
团队凝聚力是维持团队存在的必要条件，团队凝聚力也是实现团队目标的重要条件。
搞好团队的整体搭配，形成协调一一致的团队默契，还要努力使团队成员懂得彼此之间相互了解，取长补短的重要性。如果能做到这一点，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能创造出不可思议的团队绩效。
5、蚂蚁靠什么搬动巨蟒
在现实中，团队的协同效应、1＋1大于2并不是自然产生，而需要一个过程，在这个过程中需要不断培养团队精神
企业拥有了团队精神就是拥有了核心竞争力，就具备了在现代市场竞争中无往而不胜的战略优势，就可以弥补诸如资金、技术等方面的不足，这是因为团队精神可以产生正的协同效应，促进团队的协作。
团队精神并非与生俱来，管理者在企业文化的塑造过程中要注意有意地培养员工的团队协作。
激励你的伙伴们
和你的同事们交流任何可能的事情
赞赏你的同事为公司所做的一切
庆祝你们的成功
认真倾听你所在公司的每一个人的谈话
一个伟大的团队最重要的作用是让其平凡的队员创造出不平凡的业绩
6、没有完美的个人，只有完美的团队
一滴水怎样才能不干涸
一个有高度竞争力的组织，包括企业，不但要求有完美的个人，更要有完美的团队。
第二部分
团队精神才是企业真正的核心竞争力
企业的核心竞争力有五大特征：偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉。
优秀的团队精神才是企业真正的核心竞争力
一个企业如果没有团队精神，将成为一团散沙；一个民族如果没有团队精神，也将无所作为。
1、“三老四严”并不过时
米卢曾说过一句名言“态度决定一切”。中国石油之所以能跻身世界500强前列，绝对与上至高层领导，下至普通员工的“态度”有关。
2、倡导“罗文精神”
3、授人以渔—打造学习型团队
给人以鱼只能使他“做对了事情”，授人以渔则可以使他“以正确的方法做事情”。不仅要做正确的事，还要正确地做事，这是活到老也要学到老的事。
4、如何使1+1大于2—打造协作型团队
送人玫瑰，手留余香。帮助别人不会使自己损失什么，反而能让自己收获友情、关爱和愉悦的心情。
5、没有创新就没有发展——打造创新型团队
落后就要挨打。要想不挨打，就要不落后；要想不落后，就要与时俱进；要想与时俱进，就要不断创新；要想不断创新，只有坚持学习。创新型的团队来自学习型团队。
6、物竞天择，适者生存—打造竞争型团队
“狼来了”不再是惊呼，而是事实；不想被狼吃掉，就要学会与狼共舞；要与狼共舞，先要学会变成狼。面对竞争没有第二条路好走，只有勇敢地迎上去！
7、共同愿望为团队建设导航
人无论贫富贵贱，都拥有向往“美好梦想”的权力。构建团队共同的美好梦想，大家一起锲而不舍地去努力，就没有什么人间奇迹不能创造出来。反观人类历史，只有想不到的，没有做不到的。
8、团队精神才是企业的核心竞争力
没有竞争力的企业是无法生存下去的，而各类人才集中在一起所形成的凝聚力，将左右今后企业的竞争力。
要把握人的差异，善于进行组织协调。
一、协调沟通能力的认知。在现代管理当中，做过的调查。世界有名的《财富》杂志曾经对世界500强的高层主管，比如美国通用电器，还有播音，北美银行，美浮石油，可口可乐，沃尔玛，对他们提了一个的问题，在管理中感到自己失败的原因是什么？造成管理失误最主要的原因应该是哪些方面？几乎高层主管大多数是这么回答的，在管理中失败的最主要的原因是缺乏管理人的技能，不善于管理人。还有就是国家行政学院经常对市局级领导进行培训，在培训过程中曾经也做类似的问卷调查，列出十种能力，请他们回答在这十种能力当中最需要培训的是哪种能力，这些能力包括决策，用人，协调，沟通，对下属的谈话等等。问卷回来之后，排行榜首占到问卷79。8%，认为这批领导者最需要协调的安排。排序第一位的是协调沟通能力，这明在管理当中协调沟通已经变得非常重要，到底什么是协调沟通？
协调是指领导者运用自己的权力，威信以及各种方法，技巧，使领导活动中的各种资源各种关系，各种层次，各个环节，各个因素整合起来，行动一致，形成组织活力，社会合力，达到组织目标，取得组织绩效。一种管理过程称其为协调，应该从某种意义上来领导者善于协调还是不善于协调会使同样的组织权力产生不同的权力效益，或者协调沟通已经成为领导者维系组织正常运转的重要的纽带，所以从意义上讲组织就是一种有利社会协调发展的重要单元。善于协调还是不善于协调往往会使同样的权力产生不同的权力效益，例子有成功者有失败者。上个世纪80年代到90年代IT业当中的佼佼者苹果公司，在创始人乔布丝的领导下苹果公司创造了很多的辉煌奇迹。比如电脑的发明以及他们所研发的苹果I型、苹果II型，现在用的DOS系统也是苹果公司研发的。苹果公司有300多员工，每个人都成了百万富翁，所以人们当时称苹果公司是日不落公司，人们称为佼佼者，可是如今人称苹果是枯萎的苹果、衰败的苹果。有的领导者不善于协调管理，把一个稀世珍宝给毁了。作为领导者的协调应该大体是两个方面，一个有效的协调管理过程，领导者既要善于内协调也要善于外协调，所的外协调就是本组织和外部社会环境的资源整合叫外协调。内协调是领导者对组织内部员工资源的整合，叫内协调。分析苹果公司为什么衰败，为什么成为枯萎的苹果，关键是领导者既不善于内协调也不善于外协调，首先他不善于外协调，苹果公司的文化是一种封闭、内向的管理文化，它封闭内向、渺视IBM的存在，一心一意只生产自己的品牌机，结果他的机器不能和其它的机器相接融，最终失去了顾客、市场，也可以他失去了上帝；同时苹果公司也不善于内协调，苹果公司的核心文化是叛逆，恰恰这种叛逆的精神为公司的灭亡埋了种子，从公司成立那天之后开始，技术专业的天才乔布丝就渺视管理层，渺视销售人员的存在。他们有一个销售大王叫史卡利，管理天才人，如果乔布丝和史卡利联手应该会无敌天下，可是乔布丝和管理层两类人是水火不容。公司快跨掉的时候，苹果委员会做了一个的决定：解雇乔布丝，炒老板的鱿鱼。一个让人称为日不落的公司，最后成为一个枯萎的苹果，非常令人宛惜，如果一个领导者不善于协调管理就会使组织没有效益；相反，领导者善于管理，可能会使同样的权力产生不同的权力效益。比如人称为创造管理历史上神话的艾克卡，艾克卡人不得了，人的一生能够做成一件就非常不容易，艾克卡一生创造了两个世界500强，原来艾克卡是给福特公司做行政总裁，三十年把福特公司搞得是蒸蒸日上，后来可能它跟老福特协调好，离开了福特公司去了风雨飘摇的克莱斯勒，艾克卡寿命于危难之际，到了濒临破产的克莱斯勒，经过五年经心协调使一个快破落的企业、快衰败的企业起死回生，又回到了世界500强的企业阵营当中，被人称为创造世界管理史上奇迹的艾克卡到了克莱斯勒之后既要对组织进行外协调，又要进行组织的内部协调。他首先要服国会，同意给濒临的企业贷款作担保。他成功地整合了外国的资源，国会真的给他贷款做了担保。同时还要对内协调，要服员工，他想在困难时期大家能否削减点工资，好度过难关，遭到工会的反对，工会投了反对票，不信任票。于是有一次艾克卡在劳资核心人物参加的会议上当场做了一个决定，他本人下一年度只拿一美元的工资。他的宣言立刻凑效了，工会方面立刻转向支持他共同去服员工，在面临困境濒临破产的时候携起手来，共同度过难关，削减工资，很快又服了员工。所以他很快在5年之内又获得了成功，很多人非常羡慕他的成就，就问他怎么就能这么有效的管理组织？艾克卡总结自己一生成功的管理哲学了一句核心话，对于一个优秀的管理者来协调才能就是一切。刚才讲了作为一个组织中的领导者善于协调不是不善于协调可能会使同样的组织权力产生不同的权力效益，下面来看一下什么是沟通。
沟通跟协调是一个什么关系，首先沟通是达到协调管理的一个工具、桥梁、方法。具体的讲沟通是讲人和人之间传达思想转移信息的过程。一个人通过沟通来获得他人思想，感情，见解，价值观，人们通过这种思想的桥梁，可以彼此分享感情和知识，达到增进了解消除误会的目的。沟通在现代管理中跟协调是什么关系，刚才讲了它是一种方法，工具，桥梁，通过沟通达到协调管理的目的。协调沟通在现代管理当中都占有非常重要的地位和作用，我举两个70%的关系，管理中第一个70%是什么，在管理中所进行的大量工作或者70%的工作是在进行协调沟通，比如谈判，比如座谈，比如面试，比如发E-MAIL，比如发传真，比如发的文件，或者对下属进行批评表扬来进行沟通，通过沟通来达到协调，来达到管理的目的，第二个在管理中的70%凡是在管理中出现障碍，70%是由于沟通不畅所引起的问题，矛盾，不协调。从意义上讲，无论是东方管理还是西方管理，协调沟通在现代管理中都占有非常重要的地位和作用。有一本书很有名，在世界上再版了十次，《管理学原理》是由哈罗德·孔茨等人写的。哈罗德·孔茨下了一个定义，协调已经成为管理的本质，很多权威人士把协调看作主管人员独立的一项职能，然而哈罗德认为把协调看作管理的本质、管理的目的更为确切。因为主管人员的中心工作就是要协调组织内部在在利益上、力量上、时间上、方法上的分歧，把大家分散的目标协调到组织目标上来，所以从意义上讲认为把协调看作是管理本质，管理的目的，更为确切。无论是东方还是西方把协调沟通看作是管理当中非常重要的职能，甚至是管理的本质和目的，上个世纪80年代到90年代亚洲出现了四小龙，日本的经济发展异常迅猛，美国已经感到了一种危机，为什么东方人可以把人类的管理提高到一个崭新的层次，所以他就派了很多管理专家、有关人士去日本考察，他们考察日本的社会政治、经济文化，想发现日本成功的密秘在哪，探究它成功的根源是什么。经过考察发现日本的成功不是基于资金，不是基于技术，因为资金和技术这些方面西方决不亚于日本，还发现了日本的成功也不仅仅基于人才和战略的成功，在这方面美国的人才战略比日本还要高上一筹，大家知道二战时期曾经美国就开始人才发展的战略，二战一开始很多欧洲世界有名的科学家都纷纷跑到了美国，像爱因斯坦。40年代这些科学家率先从事科学技术领域的尖端研究，为美国确实做出了巨大的贡献，可是到了50年代，美国的人才战略变了，不让这些科学家在高科技尖端领域去从事研究，而是让他们到大学里当教授。为了让这些科学家把他们的思维方式、他们的知识、他们的素质，他们的一切优良的品质教给美国的后代，培养美国的后生，所以它的人才不断的涌出。美国人奇怪日本的成功既不是基于资金又不是基于技术，在人才战略方面美国比它还高明，到底日本的成功是什么原因?最终发现，日本的成功是基于一种深层文化背景上的成功，就是把儒家思想的内协调埋念成功地运用到管理中，创造一个对内部协调对外抗争的内协外争的一个模式，而且他们特别推崇儒家思想的和为贵，把和为贵作为他们的主体价值理念。美国人一下子明白了原来日本的成功是一种深层次文化背景的成功。美国是一个移民国家，它的历史并不长，250年到300年的历史，但它发展的很快，所以它把杜威的实用主义哲学作为它的一个价值理念。把一切有用的东西都拿来主义，后来美国很多的高等院校培训机构也去学习儒家思想，比如著名的西点军校。它就成立了中国古代辩证法思想研究室，为培养他的高级人才提供思想库。老子有一句话“治大国若烹小鱼”，被理根引入它的国情咨文。里根要在国情咨文里治理国家就应该像老子的像煮小鱼一样一定要请进渠道，无为而治，治理国家像煮小鱼一样不能来回变换政策，不能老是折腾，小鱼就容易弄碎、弄乱，不能处处扰民，不能处处设卡，而是要无为而治，取之有道。他把一切优秀的思想都唯我所用，雷锋是中国的一个英雄，是中国人的榜样，西点军校也专门为雷锋树了一座像，让年轻的后生们去学习雷锋全心全意为人民服务的精神，所以无论是东方还是西方，都把协调沟通看得非常重要。
二、组织目标的协调。刚才我讲了哈罗德·孔茨，主管人员的中心任务就是把大家分散的目标协调到组织目标上来，究竟应该怎么样进行组织目标的协调这是首要管理的职能，毛泽东他老人家作为一个领导者有两个职能，第一个是出主意，尼克松在《领袖》这本书里也领导的第一要职就是决断，明确正确的目标，无论是毛泽东所的决断是出主意还是尼克松的觉得明确正确的目标，这对现代管理当中的从组织角度就是决策，从领导者个人角度就是决断，组织目标协调当中领导的首个重要职能是决断明确目标。在现代扁平化管理的时代就是减少官僚层级的时代，对目标的决断至少还有3个层级，应该是由3级目标的管理，如果上一个世纪按照马克思·韦伯的是一个官僚层级的时代已经过去了，21世纪面临的是一种扁平化管理的趋势，即使再扁平化至少还有3个层级目标的决断管理，第一个层级是战略目标，作为一个系统、一个组织、一个企业、一个单位要制定3到5年的目标规划，这叫战略目标的层级。第二个层级叫策略目标的管理。中层领导者根据组织的战略目标和本部门的实际制定2到3年的发展计划。在最后一个层级目标的决断就是每位实际工作中的管理者，根据战略目标和策略性目标来制定的行动，计划，这就是第三个层级。目标的决断是对领导综合素质的挑战和考验，为什么?因为对目标的决断是对整个领导者他的胆实，他的经验、能力、素质、心理、智慧的一种综合挑战，因为现在决策目标的模糊性、还有决策主体认识问题的局限性、决策结果的多样性，都会给决策带来巨大的挑战。所以在协调目标当中，也给提出了要怎么样系统运用的思维方式，包括高层的咨询，发挥实际工作中群体的智慧来进行决策，这是第一个职能。第二个就是执行，为了使目标落到实处要协调目标对组织目标进行协调的第二关，怎么样执行，所操作执行是实现目标的途径。执行也对我们提出了很高的要求，现在有一个非常重要的理念叫执行力，什么叫执行力?实际就是实现目标的路径、能力、途径。决断和执行是组织目标协调的最重要的两个职能，需要协调的两个职能，
我刚才讲它是领导者对综合素质的一种要求，应该在管理中尽量避免失误，究竟应该避免出现哪些失误?大概一下，第一个要注意防止布理丹效应，布理丹是一个寓言故事家，它用一个生动的饿死在两堆柴草之中的小毛驴为例子的形象比喻管理者往往会出现决断的失误和执行不利、执行无效率的问题。布理丹有一个聪明的小驴子，有一天它去觅食突然发现两堆相距十英尺的柴草，在它左边是一大堆的干草。在它右边是散发着芳香滴着露珠的嫩草，小驴特高兴，它先奔向大堆的干草，我在吃干草的时候那边的嫩草被别的驴子吃了我岂不是尝不着新鲜的，不是很可惜吗?我先去吃那边的嫩草好了。来到滴着露珠散发着芳香的嫩草旁边刚想吃，这嫩草确实很好吃，可太少了，吃嫩草的时候那边大堆的干草被别的驴子吃掉那岂不是要挨饿吗?那我还是先去吃干草。于是它放弃了嫩草又跑到干草堆，刚想吃干草又回来要吃嫩草，刚想吃嫩草又跑回来吃干草，小驴子最后终于就饿死途中，为什么他要饿死途中?就是由于它不善于决断所造成管理的失误，也不知道如何去执行。提出问题首先要知道问题怎么去解决，要分析问题的根源在哪里，分析布理丹小毛驴它究竟在落实目标、决断目标和执行目标当中出现了什么失误，怎么去进行这种目标的协调?布理丹小毛驴大概有三个失误：第一个就是决断无序化，标准很多很乱，到底是要数量还是质量，是颜色是要味道?它不知如何决择，最后饿死途中。排序对现代领导者是一个基本功，家有千般事，哪个是第一位要干的?哪个是最重要干的?不善于排序就没有管理的效率。在管理中以什么为排序的准则和原则?大家知道是价值取向，作为领导人员、管理者的价值取向是什么?公共服务意识，民众的利益，这是进行决策执行目标的时候首先第一位需要考虑的，这是价值取向。讲一个引起大家思考的例子，曾经的一次高考作文，讨论年轻人究竟以什么为人生的价值取向，一个年轻人背着七样宝贝过河，他来到河边，摆渡的老者你背着的七样宝贝太沉了，我的船承受不了，你只能背六样宝贝和你一起过河，你得有所决断，有所取舍，年轻背了七样宝贝确实对人生都很重要，第一样是地位，第二样是财富，第三样是健康，第四样是机敏，第五样是才学，第六项是智慧，最后一个宝贝是诚信，年轻人琢磨来琢磨去觉得都很重要，摆渡老者你得快点决断，否则我无法执行过河的任务，没法落实过河目标。年轻人决定把第七样宝贝给扔掉了，现代市场经济过程中一个组织一个企业一个民族如果没有诚信那将一事无成。而这小毛驴的错恰恰在于它既不善于排序，比较混乱，而且又不知道以什么为排序的准则和原则，小毛驴犯的错误和失误在哪里?选择所用的时间无限延长，一再失去机遇，小平同志决策要及时，机遇要抓准，这对管理是更重要的，不善于把握机遇将失去生存的空间。举一个例子，发明电的本杰明·富兰克林他也是美国独立宣言起草人之一，本杰明在搞电的研究过程当中，他觉得社会学对他也很重要，所以他也参与了一些社会改革，所以他有很多弟子，其中有一个学生跟他老师我想搞市场经济，他你去搞市场经济我能给你两条忠告，你遵守这两条忠告你的市场经济会搞得很不错，第一条忠告“时间就是金钱”，第二条忠告“诚信就是金钱”。年轻人遵守了这两条忠告，所以他的买卖搞得很不错。中国在改革之初曾经把第一个“信条时间就是金钱”也张扬了一番，深圳市改革之初曾经在路标上写着时间就是金钱，也引起社会的很大反响，当时也有人不理解中国人怎么什么都往钱眼上看。大家知道时间确实是重要的资源，一去不复返。失去机遇就会被动，就会挨打，所以小毛驴就没善于把握机遇，就失误了，饿死了。第三个布理丹小毛驴严重失误就是情绪缀乱，情绪化，高层领导在决策当中绝不能犯情绪化的问题，每一个实际工作中的中层领导都要理智、实事求是、客观、长远的看问题，这招叫决策的科学化。总结一下小毛驴犯的三个严重失误，第一个是决策无序，要求管理者有序和排序是你的基本功，善不善于排序；第二个就是善不善于把握机遇，也是有没有管理效率的第二个基本功；第三个就是不能出现情绪化的问题，情绪化会使失去理智，不客观，不够长远的看问题。刚才到防止布理丹效应中这小毛驴出现三个失误，一个是防止管理无序化，有序化，排序化是管理的基本功之一，第二个，小毛驴犯的错误是无限延长时机，拖延时机，失去机会，这也是在现代管理当中你不善于把握机遇将失去自己生存的机遇，第三个，小毛驴的失误是情绪化的问题，不客观，不理智，不能够长远实事求是看问题，这也是决策和执行当中要注意避免的副效应。布理丹小毛驴的第四个问题要在决策和执行协调目标当中出现模棱两可，含糊其辞的问题。什么叫模棱两可、含糊其辞？管理当中避免出现的一个严重的失误就是管理的无效率。模棱两可，含糊其辞就是根本不作决策，或者是管理当中决策当中耍滑。典故来自于唐朝一个宰相叫苏味道。他人很有文彩，6岁的时候能做一手好文章，可是后来官做的很大了，成为一国的宰相，给武则天当副手，他一生从政没有任何建树，反而发明了一个理论，在管理中他“处事不欲决断明白，若有错误，必贻咎谴，但模棱以持两端可矣”，遇事犹犹豫豫，含糊其辞，他的这种为官之道不怎么样。遇到事情为不要明确表态，如果办好了那是我的功劳，办砸了一推六二五，所以老百姓给他取了个外号叫他“模棱手”，“苏模棱”就这么来的。在决断和执行当中绝对不能出现模棱两可，含糊其辞，犹豫不决的现象。
组织目标协调当中第三个需要克服的副效应是关注费雷比定律，关注费雷比定律是强调什么?造成领导无效率的根本原因就是领导者往往把自己最主要的精力去干次要的事。强调在管理当中领导要用最主要的精力去干最重要的事，用最主要的精力去干最重要的事的话就会用最少的时间干最多的事，费雷比全称就是小奥斯卡费雷比，他是美国管理当中的战略管理专家，是他总结了管理的经验提出费雷比规律，对我们的启发也是非常深刻的，就是领导要善于把握机遇而且要善于抓重点，家有千般事，哪个是你最重要抓的?否则有好的优秀的决策而没有有效的执行，决策也不能落到实处，这是组织协调目标的第三个需要克服的副效应。
下属成熟度的含义
有效的工作领导，既跟工作行为、关系行为有关，还要加上下属的成熟度，综合的把这些资源协调起来，整合起来，去考虑采取不同的风格，才是有效的领导。这里有三个变量，需要大家把握，就是情境领导当中除了刚才我给大家介绍的工作行为、关系行为之外，还要把握一个下属成熟度。
什么叫下属的成熟度呢？用英文讲叫ripe，人的一生都是由不成熟到成熟的发展过程，在现代组织当中有两种含义：
第一个，作为一个群体，下属的发展都是一个从不成熟到成熟的动态发展过程
比如新参加工作的学生，他确实要经过三到五年的锤炼，在经验当中去积累，才能逐渐的成熟起来，担当工作任务。
第二个，从静态来考虑，现实中的下属有高低不同的四种成熟状况
第一个是最成熟的r4，这种下属既有能力又有知识，也愿意干领导让干的活，成熟度比较高。
第二个是r3，比较成熟，这个层次的下属有能力、有知识，但是不太情愿干领导让干的工作。
第三个r2，初步成熟，这种成熟度的下属，是有热情有激情，但目前尚缺乏足够的经验和技能，无法独立完成任务。
第四个r1，不成熟，这些下属既没有能力又不情愿干领导让干的活。
下属成熟度的构成要素
下属的成熟度应该是由两大要素和六个因素构成的。下属成熟度的第一个要素，是工作成熟度。第二个要素是心理成熟度。
工作成熟度是承担工作的能力状态，平常简称能力，是由三个要素构成的。一个人具备的知识，具备的技能，加上他具备的经验，知识结构怎么样，技能熟练不熟练，经验是否丰厚，构成一个人承担工作的能力状态。
心理成熟度，是承担工作的心理状态，也是由三个因素构成的，动机、信心、责任。在管理中叫意愿，就是愿不愿干活。动机是由需要决定的，一个人有什么需要才决定他的动机；信心是完成工作的自信程度，还有责任，他投入精力和体力如何，构成一个人愿不愿意干活，叫心理成熟度。
动态把握管理规律
情境领导模型中更强调怎么样针对不同的下属采取不同的领导风格，动态把握管理的规律。
比如第一种是成熟度最高的，这些人又有知识又有能力，又愿意干事业，有理想有追求有抱负，所以他们在工作中表现得吃苦耐劳，敢于承担责任，敢于冒风险，兢兢业业，对成熟度这么高的下属，应该采取授权式管理。授权式管理领导风格体现在低关系低任务就可以了，因为作为下属成熟度很高，把事业作为自己人生第一需要，所以敢于承担责任，敢于冒风险，兢兢业业。授权式管理更大的扩大了他们的职权范围，给他们更多的自由空间，所以适合授权式管理，相对超脱就可以了。
第二个成熟度的下属，就是比较成熟。这些人有知识，有本事、有能力，但是责任心比第一种下属有逊色，少抱负和追求，这样的人是把工作和人生活的质量都看得很重，不像第一种那样，刻苦求索，认为凡事差不离就行了，不苛求，不过度的苛求任务。他认为只要能够尽自己的责任和能力就可以了，所以并不像第一种那样做巨大奉献，但是他还是有愿意把自己的一些精力放在工作上。对这样的下属更多的适合采取参与式管理，作为领导者的风格就体现在高关系低任务。就是多鼓励他参与管理，激励他的激情，继续为组织作贡献，从情感上情理上帮助他克服在管理中遇到的困难和难题。
第三种人就是初步成熟，这些人有激情，有热情，但是目前缺乏足够的经验和技能，他们愿意为组织作奉献，这样的下属适合采取教练式的管理，就是高工作高关系，体现在领导风格就是高关系高任务。高关系就是体现多激励他，称赞他，夸奖他，给他表彰，把他的激情，士气鼓的足足的，为组织目标奋斗不止。高任务就是手把手的教他，培训他。
第四种成熟度，不成熟。这些人少知识、理想、抱负，现实生活中落伍，当一天和尚撞一天钟，也不考虑未来。对现实中这样的下属，更多的是说服教育，在管理中采取指令型，就是高任务。告诉他如何干、何时干，目标是什么？给他具体的指导。
这是从工作关系协调的模型上给大家介绍了情境领导模型，是一种理想模型。但现实中给的启示是，不论下属成熟度多高，在管理中尽量采取民主的、参与的、以人为本的方式。这样会起到调动下属积极性、主动性、创造性，并不一定运用权力，实施了领导过程，这就是领导有效性的体现。
刚才给大家介绍了，工作关系协调当中的三个模型，第一个是二维理论和领导行为的四分图；第二个是方格管理原理，九种工作行为和九种关系行为，其中81种当中介绍了有典型意义的七种风格。现实当中，每个人都可以在这七个方格中有所体现；第三个全面理论里一个重要的理念就是情境领导模型，以及怎么运用领导风格进行辨证的管理。情境领导模型更强调一种动态的把握，管理的效率。根据环境变了，时间条件变了，下属能力的匹配不一样了，应该采取与之相适宜的领导方式。
四、人际资源的协调
人际资源的协调，是领导者把组织当中人和人之间的关系，作为一种重要的资源进行整合的管理过程和管理能力。因为组织当中，都是由人组成的，每个人都有不同的利益。只要人参与到组织当中，利益必然会带进来，只要组织存在着带有利益的人组成的，组织的冲突和矛盾必然会存在。实际组织中的领导者每天都是在产生矛盾和解决矛盾的过程中去发展组织，协调组织目标的。人际资源的协调，重点谈下行协调和上行协调。就是对下级资源的协调整合，对上级领导资源的整合。
上行协调主要是和上级一种沟通协调的关系，上级领导和你是组织关系、工作关系、同事关系。那么你工作中有没有绩效，能不能整合上级的资源，上级领导支持不支持你，是不可或缺的资源，所以一定要上行协调。怎么能够上行协调作的比较恰当，谈两方面：
当好下属。
对工作负责，追求卓越
强调对你自己职责范围内的工作要有很强的事业心、责任感，自觉地、积极地、主动地去做，力争拿出成效。《追求卓越》这本书，世界畅销上百万册，是很有名的。
准确领会上级工作的意图
就是对领导的目标、职责范围，是不是很清楚、明确。如果不清楚，不明确，就要请示问清楚，否则你无法执行目标、任务。
调整工作思路，配合领导工作
强调的是面对领导所遇到的困境，所面对的压力，所遇到的难点、焦点，你是不是清楚，要调整你的优先工作的次序，使自己的目标融入组织的目标，融入领导的目标，配合领导过程的完成。
爽快地接受指令，诚恳地接受指正
这里所强调的是对领导临时交办你的任务，一旦承担下来，就要有头有尾，尽职尽责，尽力去做，讲信用，让领导放心。诚恳地接受指正，强调在工作中会出现一些差错、过失，这时候要不推卸责任，勇于承担责任，也别急着就把矛盾上交。
事先请示，事后报告
事先请示，是希望在工作中得到领导对你的支持；事后报告是这个工作任务完成了，要完整地加以汇报，以便让领导全面掌握情况。
最后一点，当意见不同时，采取老板定律，强调按照组织理论
组织一旦作出决策，你就要不折不扣的执行。上级决策定了，要不折不扣的执行，有不同意见，可以保留，可以反映。但是按照组织理论，确实要下级服从上级，这是管理原则。
二、木桶论原理
在能力储备当中，还要善于避短扬长。介绍一个怎样在能力储备当中善于木桶论原理，这是系统论当中一个著名的理论。木桶理论是说长短不齐的木头板子，扎出一个水桶，这个盛水的功能不是取决于长木板子，往往是被短板子左右了盛水功能的发挥。给在管理中的启示是什么，管理中要善于做补短，只有善于找短，你的弱势在哪里，找到了，才能全力以赴做补短的工作。比如不善与人协调沟通，着力提高与人协调沟通的能力；拙于表达，就要提高文字表达的能力；办事拖拉不果断，就要克服怠惰的心理，使自己紧张起来，总之要善于补短扬长。
关注四大效应
在木桶理论当中，还给大家介绍关注四个效应：
第一个要关注“瓶颈效应”。为什么要关注“瓶颈效应”呢？因为最弱的可能决定生死存亡。
第二个要关注“底洞效应”。有的时候细节决定成败，现在有的书叫战略决定成败，对高层主管战略目标很重要，可是对大多数中层以下的管理者，更多的是注重细节，管理无细节。比如，麦当劳招新员工的时候，第一堂培训课是你会不会刷厕所？如果作为一个基本的厕所都管不好，那你还能管一个组织，管人吗？所以管理是无细节的。上一次美国的宇宙飞船，刚一升天就爆炸了，那可能就是某些部件，一个小的环节，造成了一个大的失误。
第三个要关注“蜂王原理”。“蜂王原理”是一种整合资源，协调资源的能力。这个蜂王飞到哪，成群的工蜂就追随他而去，蜂王就有这种聚合力，就有这种整合的能力，所以整合决定效应，正是蜂王原理给的启示。
最后一个还要关注“破窗效应”。强调小破坏能够带来大灾难，这都是管理当中应该注意扬长避短，补自己能力之短，去扬自己能力之长。
